روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۵۲۹ تاریخ: ۱۳۹۴/۰۴/۲۳ / نویسنده: Andrew Hill/ مترجم: مریم رضایی/ منبع: Financial Times
وقتی دویچه بانک آلمان، جان کرایان (John Cryan) را به‌عنوان مدیرعامل جدید خود معرفی کرد، اظهارنظرهایی که در مورد او می‌شد معانی توطئه‌آمیزی داشت. یکی از نزدیکان به فایننشال تایمز گفت «او مغز بزرگی دارد.» یکی از همکاران سابق نیز گفت «او خیلی متفکر است.» این اظهارات بدیمن مشابه اظهارنظرهایی بود که در مورد ویکرام پاندیت، زمانی که به‌طور غیرمنتظره‌ای از مدیرعاملی بانک سیتی گروپ در سال 2012 استعفا داد، مطرح می‌شد. منتقدان مدیر سیتی نیز می‌گفتند او خیلی متفکر است.
از هر دو مورد می‌توان نتیجه گرفت مدیرانی که بیش از حد باهوش و متفکر هستند، ممکن است صلاحیت مدیریت برخی از بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین شرکت‌ها را نداشته باشند. این تفکر عمومیت دارد که همه ما باید موفقیت‌های آکادمیک را ارج نهیم و دنبال کنیم، اما به نظر می‌رسد دنیا ثابت کرده مدیرانی که ذهن تحلیلگر دارند به ندرت رهبران کسب‌وکار بزرگی می‌شوند (البته مسلما استثناهایی هموجود دارند).
بیل گیتس که خود هوش سرشاری دارد، چندی پیش در جلسه‌ای خطاب به مخاطبان فایننشال تایمز گفت که سوابق و مطالعاتی که داشته باعث شده فکر کند سوابقش به او اثبات کرده که سلسله مراتب یک سازمان به‌طور مسلم باید براساس بهره هوشی (IQ) افراد تنظیم شود، به طوری که باهوش‌ترین‌ها در رده‌های بالا قرار بگیرند.
تنها چند سال کوتاه در اداره کسب‌وکار طول کشید تا گیتس بفهمد اشتباه بسیار بزرگی مرتکب شده؛ اشتباهی که اگر آن را ادامه می‌داد مایکروسافت را به فنا می‌کشاند. او می‌گوید: «در سن 25 سالگی می‌دانستم که IQ شکل‌های مختلفی دارد. به نظر می‌رسد درک فروش و مدیریت با نوشتن کدهای کامپیوتری خوب یا درک معادلات فیزیک رابطه‌ای منفی داشته باشد. این موضوع برای من گیج‌کننده بود.»
بیل گیتس در دوره‌ای بزرگ شده بود که تست IQ رواج زیادی پیدا کرده بود و هنوز مشخص نشده بود این تست‌ها خود می‌توانند به ضرر برخی گروه‌ها باشند و اینکه ویژگی‌هایی را مورد سنجش قرار می‌دادند که در برخی محیط‌های کاری کاربردی نداشت. به عنوان مثال، آیا شما ترجیح می‌دهید در یک حادثه سخت، آتش‌نشانی تازه کار که از انجمن بین‌المللی تیزهوشان مدرک دارد شما را نجات دهد یا فردی که بیش از یک دهه در خاموش کردن آتش تجربه کاری دارد، اما بهره هوشی او متوسط است؟
فایننشال تایمز در لیست هفتگی افراد برجسته خود از افراد موفق می‌پرسد آیا تاکنون تست IQ داده‌اند یا نه. بسیاری از آنها این تست را انجام داده‌اند. اما هیچ‌یک از آنهایی که به یاد می‌آورم نگفته‌اند نتیجه این تست تاثیری بر موفقیت اخیرشان داشته است. به همین دلیل است که می‌توان گفت توصیف مدیران ارشد شرکت انرون (Enron) به عنوان «باهوش‌ترین افراد در یک فضا» عامل عملکرد بد و شکست آنها بوده، نه مهارتی برای رهبری انعطاف‌پذیر.
با این حال، اگرچه ایده همه فن حریف بودن مدیران در حال کمرنگ شدن است، این افسانه که روسای شرکت‌ها دانش و بینش نامحدود دارند، همچنان وجود دارد. رهبران سازمان‌ها تمایلی ندارند علنا اعتراف کنند که نمی‌توانند بر همه چیز در مورد کسب‌وکارشان واقف باشند، تا اینکه یک خطای فاحش عملیاتی یا رسوایی بزرگ واقعیت را نشان می‌دهد.
یک دلیل اینکه مدیران عامل تلاش می‌کنند خود را واقف بر همه چیز نشان دهند این است که حضور عمومی آنها – یعنی گزارش تحلیلگران، مصاحبه تلویزیونی، سخنرانی در کنفرانس و غیره – فشاری غیرواقع‌گرایانه بر افراد وارد می‌کند تا دانش تمام و کمالی را از خود نشان دهند. در چنین رویدادهایی، مدیران همه سعی خود را می‌کنند که نادان به نظر نرسند. در نتیجه رفتارشان واقعی به نظر نمی‌رسد.
بهترین مدیران ارشد ساعات خود را به تنهایی صرف به‌کار بردن مغزهای بزرگ خود در امور کسب‌وکار نمی‌کنند. وقتی کارشناسان مدارس کسب‌وکار وارویک (Warwick) و آکسفورد، رهبران کسب‌وکار را برای مطالعه‌ای که در آخرین «مقاله مدیریت MIT» مورد بررسی قرار دادند، به این نتیجه رسیدند که هر یک از این رهبران یک «زیرساخت دانش شخصی» ایجاد می‌کنند که از عوامل زیادی تشکیل شده است.
این زیرساخت زمان لازم برای تفکر را دربرمی‌گیرد؛ مثلا مدیری انبوهی از تحقیقات را در دست داشت که در راه هر سفری که می‌رفت، آنها را مطالعه می‌کرد. اما این زیرساخت همچنین امکان ملاقات در اوقات غیرکاری برای رسیدگی به مشکلات، تحلیل داده‌های عملکرد شرکت و مشاوره با محفل درونی همکاران را ایجاد می‌کند.
دو روش هوشمند وجود دارد که رهبران سازمانی باهوش می‌توانند IQهای خود را به‌کار ببرند: یکی به‌عنوان موسسان کارآفرین و دیگری به‌عنوان بخشی از یک تیم متوازن شده. گیتس نمی‌خواست جرقه‌های روشن کسب‌وکار را خاموش کند، یا این جرقه‌ها را برای مدیرانی که «هوش احساسی» (EQ) بهتری دارند، به‌کار ببرد. اتفاقا او می‌گوید برای تحقق اهداف بشردوستانه‌ای که در حال حاضر دنبال می‌کند، سعی دارد مدیران را با «درک علمی و تحلیل کسب‌وکار» ترکیب کند. این الگو برای همه سازمان‌ها کاربرد دارد و هدایت آنها به هر شیوه دیگری کاملا احمقانه است.